あなたの会社の売上のうち、何パーセントが「日本国内に住む人」から生まれているでしょうか。もしその答えが9割以上なら、この記事は他人事ではありません。

国立社会保障・人口問題研究所の最新推計によれば、日本の総人口は2056年に1億人を割り、働き手の中心である生産年齢人口は2032年に7,000万人を、2043年には6,000万人を下回ります。これは景気循環のように待てば戻る変化ではなく、すでに生まれている人の数から逆算できる、ほぼ確定した未来です。

つまり、国内顧客だけを相手にする商売は、何もしなければ毎年少しずつ、しかし確実に市場が縮んでいきます。問題は「縮むかどうか」ではなく、「自社の業界はどれくらいのスピードで縮むのか」「縮む市場の中で誰が生き残るのか」です。

本記事では、業界別の国内市場依存度を整理したうえで、10年後・20年後の市場規模を試算し、縮小市場で必ず起きる合従連衡・寡占化のメカニズム、そして国内依存型の商売から海外で成功した企業の事例までを解説します。

企業経営者の方には自社の優先順位を、自治体の方には地域産業政策の優先順位を見直すきっかけとしてお読みいただければ幸いです。

そして記事の最後には、業種とお住まいの市区町村を選ぶだけで、その町の市場が20年後にどう変わるかをその場で試算できる診断ツールを用意しました。全国平均ではなく、あなたの足元の数字でこの問題を確かめてみてください。

この記事でわかること（結論サマリー）

先に本記事の結論を要約します。

• 日本の総人口は今後10年で約5％、20年で約11％減少する見通しであり、生産年齢人口に限れば20年で約2割減ります。国内依存度100％の商売は、原則としてこの縮小率をそのまま受けます。
• 建設、小売、外食、医療・介護、生活サービス、地域金融、教育、不動産など、中小企業と地域経済の中核を占める業種の多くは国内依存度がほぼ100％です。
• 市場が縮小する業界では、固定費を賄えない事業者から退出が始まり、M&Aによる合従連衡と上位企業への寡占化が必ず進みます。これはすでに地方銀行、調剤薬局、ドラッグストア、路線バスなどで現実に起きています。
• 国内依存型とされてきた駅弁、練り製品、外食、教育サービスなどでも、海外市場で成長した企業は存在します。共通点は「日本でしか売れない」という思い込みを捨て、現地に合わせて事業を再設計したことです。
• 打ち手は海外展開だけではありません。単価・付加価値の向上、シェア拡大とM&A、シニア・インバウンドなど国内の成長セグメント開拓、DXによる損益分岐点の引き下げという選択肢があり、自社の体力と地域の人口動態に応じて優先順位を決める必要があります。

なぜ多くの経営者は人口減少を過小評価してしまうのか

これほど確実な未来であるにもかかわらず、人口減少が経営計画に織り込まれていない企業は少なくありません。背景には三つの錯覚があります。

第一は、変化の遅さがもたらす錯覚です。人口減少は年率にすれば0.5〜1％程度であり、為替や原材料価格の変動に比べると日々の経営には現れにくい変化です。しかし複利で効くため、気づいたときには商圏人口が1〜2割減っているということが起こります。茹でガエルの比喩がしばしば使われるのはこのためです。第二は、直近の好調がもたらす錯覚です。インバウンド回復や価格転嫁の進展で足元の売上が伸びていると、構造的な縮小が見えなくなります。しかし売上の増加が「客数×客単価」のどちらから来ているのかを分解すれば、多くの内需型企業で客数は既に減少トレンドにあることがわかるはずです。第三は、全国平均で考える錯覚です。報道される人口減少の数字は全国平均であり、自社の商圏ではその2倍、3倍のスピードで進んでいる可能性があります。

これらの錯覚を打ち破る最も簡単な方法は、数字を自分事に引き付けることです。だからこそ本記事では、次章以降で業界別・商圏別のシミュレーションを行います。自社の数字に置き換えながら読み進めてください。

日本の人口はこれからどれだけ減るのか

総人口は2056年に1億人割れ、2070年に8,700万人へ

国立社会保障・人口問題研究所（社人研）が公表した「日本の将来推計人口（令和5年推計）」の出生中位・死亡中位仮定によれば、2020年の国勢調査で1億2,615万人だった総人口は、2056年に1億人を下回り、2070年には8,700万人まで減少します（出典：国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口（令和5年推計）」）。50年間で現在の約7割の規模になる計算です。

重要なのは、この推計の確度が極めて高いという点です。20年後に40歳になる人は、すでに今年20歳として日本のどこかにいます。出生数の急回復が起きたとしても、その子どもたちが消費と労働の主役になるのは20年以上先であり、今後10年・20年の市場規模に与える影響は限定的です。2022年の出生数は79万9,700人と過去最少を更新しており、5年間で20万人近く減少しました（出典：財務省財政制度等審議会資料、2023年）。人口動態は、数ある将来予測の中で最も外れにくい予測だと言われる所以です。

本当に深刻なのは生産年齢人口の減少スピード

総人口よりも先に、急角度で減るのが15〜64歳の生産年齢人口です。社人研の出生中位推計によれば、生産年齢人口は2032年に7,000万人を、2043年に6,000万人を割り込み、2070年には4,535万人まで減少します（出典：社人研「日本の将来推計人口（令和5年推計）」）。2020年時点の約7,500万人と比べると、およそ20年で約2割、50年で約4割の減少です。

生産年齢人口は、消費の中心であると同時に労働力の供給源でもあります。住宅を買い、車を買い、子どもの教育にお金を使い、外食をする世代がこのスピードで減るということは、現役世代向けの商売の市場は総人口の減少率よりも速く縮むことを意味します。一方で65歳以上人口の割合は2020年の28.6％から上昇を続け、2038年には33.9％、つまり3人に1人が65歳以上になります（出典：社人研「日本の将来推計人口（令和5年推計）」）。

2040年代半ば以降は東京都を含む全都道府県で人口が減る

自治体の方に特に注目していただきたいのが地域差です。社人研の「日本の地域別将来推計人口（令和5年推計）」によれば、2020年から2025年にかけて東京都を除く46道府県で総人口が減少し、2040年から2045年以降は東京都を含むすべての都道府県で人口が減少する局面に入ります（出典：社人研「日本の地域別将来推計人口（令和5年推計）」）。例えば北海道の総人口は2050年に約27％減の382万人と推計されており、道内すべての市町村で人口が減少し、減少率が50％以上となる市町村が67に上る見通しです（出典：北海道資料「日本の地域別将来推計人口（令和5年推計）の概要」）。

全国平均で「20年で約1割減」という数字は、地方圏にとっては楽観的すぎる数字です。多くの地方都市では同じ期間に2割から3割、中山間地域では4割以上の減少が見込まれます。つまり、同じ国内依存型の商売でも、立地する地域によって市場の縮小スピードはまったく異なります。自社の商圏人口が今後どう推移するかは、社人研の市区町村別推計やRESAS（地域経済分析システム）で誰でも無料で確認できます。まだ確認したことがない経営者の方は、この記事を読み終えたらすぐに調べることをおすすめします。

業界別の国内市場依存度はどれくらいか

次に、どの業界がどの程度国内市場に依存しているのかを整理します。ここでいう国内市場依存度とは、売上のうち国内の顧客（国内に住む個人、国内で事業を行う企業・自治体）向けが占めるおおよその割合を指します。輸出比率や海外売上高比率の裏返しと考えてください。

この表から読み取るべき重要な事実は、日本の中小企業の圧倒的多数が「ほぼ100％」と「80〜95％」の階層に属しているということです。中小企業基盤整備機構の調査でも、小売業、飲食・宿泊業、不動産業など従来から内需に大きく依存してきた業種は、海外直接投資を行う企業の割合が低いことが指摘されています（出典：中小企業基盤整備機構「中小サービス産業における海外展開の実態と課題」）。輸出型の大企業は人口減少をある程度ヘッジできますが、地域の中小企業と、その税収に支えられる自治体は、人口減少の影響を正面から受け止める構造になっているのです。

主要業種別に見る依存構造の中身

依存度の数字だけでは実感が湧きにくいため、地域経済の中核を占める主要業種について、依存構造の中身をもう一段掘り下げます。

建設・土木は、工事の対象物が国内の土地に固定されているため、構造的に依存度100％の業種です。需要の源泉は民間の住宅・設備投資と公共投資に分かれますが、住宅着工は世帯数の減少と空き家の増加で長期的な減少が避けられず、公共投資も自治体の税収減と人口当たりインフラ維持費の増大で、新設から維持・更新へと中身が変わっていきます。つまり建設業は「市場が縮む」のではなく「市場の中身が新設から維持管理・解体・リノベーションへ入れ替わる」業種であり、この入れ替わりに対応できるかが分水嶺になります。

小売・外食は商圏人口がほぼすべてを決める商売です。とりわけ食品スーパーやコンビニエンスストアは日常の来店頻度に支えられているため、商圏人口の減少がほぼそのまま客数の減少につながります。一方で、高齢化による買い物困難者の増加は宅配・移動販売という新しい需要を生み、共働き世帯の増加は中食・惣菜需要を押し上げています。外食は、現役世代の宴会・接待需要が構造的に縮む一方、インバウンドと観光需要を取り込める立地では成長余地が残ります。同じ小売・外食でも、立地と業態によって未来がまったく異なるのがこの業種の特徴です。

食品製造は輸出やインバウンドの追い風があるとはいえ、生産量の大半は国内消費向けです。農林水産省も、人口減少下で国内市場のみを対象とすることは持続可能な農業・食品産業の制約要因になるとして、海外市場も視野に入れた政策への転換を打ち出しています（出典：農林水産省「食料・農業・農村をめぐる情勢の変化」2022年）。国の基本政策のレベルで「内需だけでは持たない」と明言された業種だと言えます。

地域金融は、預金と貸出の両方が地域の人口・企業数に連動する典型的な内需型産業です。人口減少は預金者の減少、住宅ローン需要の減少、取引先企業の減少として三重に効いてきます。地域金融機関の経営統合が相次いでいる背景には、この構造的な市場縮小があります。中小企業にとっては、メインバンク自体が再編当事者になる時代であり、金融機関との関係も複線化しておくことが現実的なリスク管理になります。

医療・介護は高齢人口の増加により2040年代前半まで需要が伸びる、内需型では例外的な成長業種です。ただしここには別の制約があります。需要が伸びても、それを担う働き手と保険財政が追いつかないという供給側の限界です。さらに2040年代後半以降は高齢人口自体が減少に転じるため、地方では「需要のピークアウト」が他業種より遅れて、しかし確実にやってきます。介護事業者の倒産・撤退がすでに増加傾向にあることは、需要が伸びる業種でも人件費と報酬制度次第で経営が成り立たなくなることを示しています。

教育・子ども向けサービスは、最も早く、最も深く縮む市場です。年少人口は総人口に約20年先行して減少しており、学習塾、子ども服、玩具、写真館、スイミングスクールなどは、すでに長期縮小局面の只中にあります。この業種で成長している企業は、単価の引き上げ（個別指導化・プレミアム化）、対象年齢の拡張（社会人の学び直し）、オンライン化による商圏の無限化のいずれか、あるいはその組み合わせを実行しています。縮小市場での戦い方の先行モデルとして、他業種の経営者にも参考になります。

人口減少で各業界の市場はどれくらい縮むのか――10年後・20年後シミュレーション

試算の前提

ここからは、社人研の将来推計人口（出生中位・死亡中位仮定）をもとに、国内依存度に応じた市場規模の変化を試算します（以下の数値は社人研データに基づく筆者試算です）。前提は次のとおりです。

• 2025年の総人口を約1億2,300万人とし、10年後の2035年に約1億1,700万人（約5％減）、20年後の2045年に約1億900万人（約11％減）と置きます。
• 生産年齢人口は2025年の約7,300万人から、2035年に約6,800万人（約7％減）、2045年に約5,800万人（約20％減）と置きます。
• 年少人口（0〜14歳）は2025年の約1,400万人から、2045年には約1,100万人前後（2割超の減）と置きます。
• 一人当たり消費額は一定と仮定し、市場縮小率は「国内依存度×顧客となる人口の減少率」で機械的に計算します。物価変動、所得変動、消費性向の変化は捨象した、あくまで人口要因のみを切り出した試算です。

なお、この前提は意図的に保守的でも悲観的でもない中立の置き方をしています。実際には、社会保障負担の増加による現役世帯の可処分所得の圧迫や、高齢世帯の消費性向の低さを考慮すると、消費市場の縮小は人口減少率を上回る可能性があります。一方で、賃上げの定着やインフレによる名目市場規模の拡大は、金額ベースの縮小を緩和する方向に働きます。重要なのは細かい数字の精度ではなく、「人口要因だけでこれだけの逆風が確定している」という規模感を把握することです。

10年後（2035年）の試算:全業種が縮小局面に入る

総人口連動型の市場で見ると、10年後の縮小幅は次のようになります。現在の売上を100とした場合の数字です。

10年後の時点では、依存度100％でも縮小幅は約5％であり、「思ったより小さい」と感じる方が多いかもしれません。しかしこの5％は、毎年の値引き競争や原価上昇とは性質が異なります。景気が回復しても戻らない、構造的に消えた需要です。営業利益率が5％前後の業種であれば、売上5％減は利益のほぼ全部が吹き飛ぶ規模であり、固定費を削れない事業者から赤字に転落していきます。

20年後（2045年）の試算:顧客の年齢構成で明暗が分かれる

20年後になると、総人口連動で約11％減という水準に加えて、誰を顧客にしているかによる差が決定的になります。顧客となる人口区分別に試算すると次のとおりです。

具体的な金額でイメージしてみましょう。年商10億円の地域食品スーパーは、シェアと客単価が変わらなければ2045年に年商8.9億円になります。年商10億円の住宅会社や自動車ディーラーは8億円、年商10億円の学習塾は7.5億円前後です。逆に言えば、現状維持のままでは売上の1〜2.5億円分が構造的に消えるため、その分を埋める打ち手を今から仕込む必要があるということです。

実額で見る:主要市場の2035年・2045年試算

指数だけではイメージしにくいため、公的統計・業界団体統計で確認できる主要市場の現在規模に、前述の指数を掛けた実額の試算を示します。現在の市場規模はいずれも直近の公表値であり、将来の試算額は人口要因のみを反映した筆者試算です（物価変動を含まない実質的な規模感としてご覧ください）。

この「20年間で消える規模」を、実在する企業の売上高に置き換えてみると、インパクトがより具体的になります。小売市場から消える約18兆円は、2025年2月期に小売業として初めて営業収益10兆円を超えた国内最大の小売グループ・イオンが、ほぼ2社分まるごと消える規模に相当します。外食市場から消える約2.7兆円は、すき家・はま寿司などを展開し2025年3月期に国内外食企業として初の売上高1兆円超え(1兆1,366億円)を達成したゼンショーホールディングスの約2.4社分です。民間住宅投資から消える約3.3兆円は、戸建分譲最大手の飯田グループホールディングス(2025年3月期売上収益1兆4,596億円)が2社分以上消える計算になります。そして教育産業から消える約7,000億円は、進研ゼミを擁するベネッセホールディングス(上場廃止前の最終公表期である2024年3月期の売上高約4,100億円、介護・保育事業を含む)の1.7社分に相当します。業界最大手クラスの企業が複数社、人口要因だけで市場から退場するのと同じ需要が失われていく――これが内需縮小の実像です。

住宅については、ここで示した人口連動の機械的試算よりも大幅に厳しい着工戸数を予測する民間シンクタンクもあり、空き家ストックの増加を考慮すれば下振れリスクの方が大きいと考えるべきでしょう。

一方、医療市場は高齢人口の増加により2040年代前半まで拡大が続く試算になりますが、これは「支払い能力が無限にある」前提での数字です。実際には保険財政と人材供給の制約があるため、市場が伸びても個々の事業者の採算が改善するとは限らない点に注意が必要です。また、教育産業の試算は子ども向け分野が年少人口に連動すると仮定したもので、企業研修や学び直しなど社会人向け分野はむしろ成長しており、業界内のセグメント間で明暗が分かれる典型例となっています（出典:矢野経済研究所「教育産業市場に関する調査(2025年)」）。

なお、この実額試算は名目の物価上昇を織り込んでいません。インフレが続けば金額ベースの市場規模は見かけ上維持される可能性がありますが、それは数量の減少が単価上昇で覆い隠されるだけであり、客数・販売数量という実態の縮小は変わりません。経営指標としては、売上金額だけでなく客数・数量ベースの推移を併せて追うことが、縮小の実態を見誤らないために重要です。

なお、この試算は全国平均の人口減少率を使っています。前述のとおり地方圏の減少率は全国平均を大きく上回るため、地方都市に立地する内需型企業は、ここに示した数字よりも厳しいシナリオを想定しておくべきです。例えば商圏人口が20年で3割減る地域であれば、依存度100％の商売の市場は単純計算で7割に縮みます。

商圏の人口規模別に見る:全国平均はあなたの町の数字ではない

ここまでの試算は全国平均ですが、実務で使うには商圏ごとの補正が欠かせません。社人研の地域別推計の傾向を踏まえると、商圏のタイプ別に、依存度100％の商売が受ける影響はおおむね次のように整理できます(筆者試算)。

同じ「国内依存度100％の食品スーパー」でも、東京近郊と中山間地域とでは、見えている未来がまるで違うことがわかります。サービス施設の立地には成立に必要な最低人口規模があり、人口が一定の閾値を下回ると、一般診療所や小売店舗などの施設そのものが地域から消えていくことが財政制度等審議会の資料でも示されています(出典:財務省財政制度等審議会資料、2023年)。商圏人口の減少は、売上の漸減として現れる段階を過ぎると、ある時点で「事業として成立しない」という非連続な変化に転じるのです。

この試算をどう使うか:悲観のためではなく、逆算のために

シミュレーションの目的は危機感を煽ることではなく、経営計画の前提を入れ替えることにあります。多くの中小企業の中期経営計画は「現状維持＋数％成長」を暗黙の前提にしていますが、商圏人口が年率1％で減る地域なら、その前提自体が毎年1％分の楽観バイアスを含んでいることになります。逆に、20年後の市場が80になると先に置いてしまえば、「足りない20をどの戦略で埋めるか」という逆算の問いが立ちます。単価向上で5、シェア拡大で10、新セグメントで5を埋める、といった具合に、後述する四つの戦略への配分問題として経営課題を定義し直せることが、この試算の実務的な価値です。

量だけでなく質も変わる:高齢化が需要の中身を変える

人口×一人当たり消費という試算では捉えきれないのが、高齢化による需要の質の変化です。農林水産省の分析によれば、世帯の食料支出のうち生鮮食品への支出額は2040年には2015年比で4分の3程度まで減少する一方、調理済みの加工食品への支出額は増加する見込みです（出典:農林水産省「食料・農業・農村をめぐる情勢の変化」2022年）。同じ「食」の市場の中でも、素材を売る商売と、調理・利便性を売る商売とでは、まったく違う未来が待っているのです。

これはあらゆる業種に当てはまります。住宅市場は新築からリフォーム・住み替え支援へ、移動市場はマイカーから送迎・モビリティサービスへ、小売は店頭販売から宅配・買い物代行へと、需要の重心が移動します。市場全体の縮小率だけを見て悲観するのではなく、自社の業界の中で「縮む部分」と「むしろ伸びる部分」を仕分けることが、シミュレーションの次にやるべき作業です。

市場が縮小するとなぜ合従連衡と寡占化が進むのか

縮小市場のメカニズム:固定費が淘汰の引き金になる

市場が縮小する業界では、ほぼ例外なく業界再編、すなわち合従連衡と寡占化が進みます。メカニズムはシンプルです。多くの商売には店舗、工場、車両、人員といった固定費があり、売上が一定の水準（損益分岐点）を下回ると赤字になります。市場全体が縮むと、まずシェア下位の事業者や立地の悪い事業者が損益分岐点を割り込み、廃業するか、同業他社に事業を譲渡します。残った事業者は退出した事業者の顧客を吸収するため、市場が縮んでいるにもかかわらず売上を維持・拡大できます。こうして「市場縮小→下位の退出→上位への集中」というサイクルが回り、最終的に少数のプレイヤーが市場の大半を握る寡占構造に行き着きます。

後継者不足がこの動きを加速させます。市場が縮む業界では子どもが事業を継ぎたがらず、親も継がせることをためらいます。その結果、業績が悪くなくても売却を選ぶ経営者が増え、M&Aの供給が増えるのです。近年、中小企業M&Aの仲介市場が急拡大している背景には、まさにこの構造があります。

すでに再編が進んでいる業界の実例

これは将来予測ではなく、すでに目の前で起きている現実です。代表的な例を挙げます。

• 地域金融:地方銀行は人口減少による資金需要の縮小と低金利で収益が悪化し、県境を越えた経営統合や持株会社化が相次いでいます。一県一行どころか、複数県をまたぐ広域金融グループへの再編が進行中です。
• 調剤薬局・ドラッグストア:薬剤師不足と調剤報酬の見直しを背景に、大手チェーンによる中小薬局の買収が活発化しています。ドラッグストア業界も上位企業同士の経営統合が続き、上位寡占が一段と進みました。
• 路線バス・地域交通:利用者減と運転手不足の二重苦で、共同経営（独占禁止法特例による路線調整）や自治体主導の再編が進んでいます。
• 建設:地方の建設業は担い手不足と公共工事の縮小で企業数が減り続けており、地域の維持管理を担える企業を残すための統合・連携が課題になっています。
• ガソリンスタンド:燃料需要の減少で給油所数はピーク時の半分以下になり、「SS過疎地」と呼ばれる地域が広がっています。

これらの業界に共通するのは、再編が直線的にではなく、段階的に加速しながら進んだという点です。市場縮小の初期には各社が値引きとコスト削減で耐えるため、表面上は業界地図が変わらない時期が続きます。しかし損益分岐点を割り込む事業者が一定数を超えると、廃業・売却が連鎖的に増え、数年のうちに業界の風景が一変します。自分の業界が「まだ大丈夫」に見えるのは、単に転換点の手前にいるだけかもしれません。先行して再編が進んだ業界の歴史は、内需型産業の未来を映す鏡として学ぶ価値があります。

「残存者利益」という考え方:縮小市場は最後まで残った者に微笑む

寡占化のプロセスには、経営戦略上きわめて重要な現象が伴います。残存者利益です。市場が縮小して競合が退出すると、残った企業は競争圧力の低下によって価格決定力を取り戻し、市場全体が縮んでいるにもかかわらず利益率はむしろ改善することがあります。実際、国内のビール、フィルム、たばこ関連など、需要が長期縮小した業界の生き残り企業が高収益化した例は少なくありません。地域レベルでも同じことが起こります。商圏内に5社あったガソリンスタンドが2社になれば、残った2社の稼働率と価格交渉力は上がります。

このことは、縮小市場における時間軸の戦略を示唆します。市場縮小の前半戦は消耗戦であり、体力のない事業者から脱落していきます。後半戦に入ると、残存者は淘汰の果実を享受できます。したがって問われるのは「前半戦を生き残る財務体力とコスト構造を持っているか」であり、ここでもDXによる損益分岐点の引き下げが効いてきます。逆に、前半戦を戦い抜く体力がないと判断するなら、企業価値が残っている早い段階で譲渡側に回る方が、雇用も創業者利益も守れる可能性が高くなります。冷徹なようですが、これが縮小市場の算術です。

中小企業にとっての意味:買う側に回るか、高く売れるうちに売るか

寡占化が必然である以上、縮小市場にいる中小企業の選択肢は、突き詰めれば三つしかありません。第一に、退出する事業者の顧客・人材・拠点を引き受けて「買う側」「残る側」に回ること。第二に、自社の企業価値が高いうちに譲渡・統合という形で「売る側」に回り、雇用と事業を残すこと。第三に、縮小する市場の外、つまり新しい顧客セグメントや海外に出ることです。最悪なのは、何も決めずにじり貧の中で選択肢が消えていくのを待つことです。市場縮小局面では、時間の経過とともに企業価値も交渉力も下がっていくため、決断の先送りはそれ自体がコストになります。

人口減少の影響は「客が減る」だけではない――労働供給という、もう一つの制約

ここまで需要側、つまり顧客の減少を見てきましたが、人口減少にはもう一つの顔があります。働き手の減少です。生産年齢人口が20年で約2割減るということは、顧客が2割減る前に、従業員の採用が今よりはるかに難しくなることを意味します。

しかも内需型の業種ほど労働集約的です。小売、外食、介護、建設、物流はいずれも人手で成り立つ商売であり、すでに有効求人倍率の高止まりや、2024年から適用されたトラックドライバーの時間外労働の上限規制（年960時間）に象徴される物流の供給制約が顕在化しています(出典:農林水産省「食品産業をめぐる情勢」2023年)。つまり内需型の中小企業は、売上は人口減少で削られ、コストは人件費高騰で押し上げられるという、需要と供給の両面から挟み撃ちに遭う構造にあるのです。

外国人材の受け入れ拡大は一定の緩和要因になりますが、頼り切るのは危険です。食品産業などでは特定技能外国人が増加している一方で、人材の獲得競争は国内だけでなく国際的にも激化しており、円安局面では日本で働くことの経済的魅力そのものが低下します(出典:農林水産省「食品産業をめぐる情勢」2023年)。韓国や台湾、さらには送り出し国側の経済成長によって、アジアの労働市場では日本が「選ばれる側」に回りつつあります。外国人材を確保できるかどうかも、結局は賃金と労働環境の競争であり、その原資を生み出せるのは生産性の高い企業だけです。

つまり人手不足時代の採用力とは、突き詰めれば「高い賃金を払える収益構造」のことです。少ない人数で回る業務プロセス、デジタルで代替できる作業の自動化、付加価値の高い仕事への人員シフトができている企業は、賃上げ原資を確保でき、採用市場でも選ばれます。逆にこれができない企業は、売上が減る前に人が採れなくなって事業の継続が困難になります。内需型企業にとって、人口減少の影響が最初に現れるのは売上ではなく採用だということは、強調してもしすぎることはありません。

この観点は、後述する打ち手の優先順位に直結します。市場縮小が年率0.5〜1％程度のじわじわした圧力であるのに対し、採用難と人件費上昇は今この瞬間の経営課題です。だからこそ、省人化・自動化・DXによる生産性向上は「いつかやる改善活動」ではなく、需要縮小時代を生き残るための損益分岐点引き下げ策として、最優先で取り組む価値があります。

国内依存度が高い商売で海外に活路を見出した事例

「うちの商売は日本人相手だから海外は関係ない」と考える経営者は少なくありません。しかし、最も国内依存的に見える商売で海外に出て成功した企業は、実際に存在します。

駅弁という究極の内需ビジネスをパリに持ち込んだ花善

秋田県大館市の花善は、明治32年創業の駅弁製造会社です。駅弁は日本の鉄道文化と分かちがたく結びついた、国内依存度100％の典型のような商売ですが、同社は看板商品の鶏めし弁当を携えてフランス・パリに出店し、現地で駅弁を販売するという挑戦を実現しました。社内に海外赴任できる人材がおらず、ノウハウをゼロから築きながら、専門家の支援を受けて進出を成功させています(出典:Wakka Inc.「海外進出に成功した日本の中小企業」)。「地方の小さな企業でも海外で活躍できることを地元の若者に示したい」という経営者の意志が原動力だったと紹介されており、海外展開が採用ブランディングや地域の誇りにも波及することを示す好例です。

老舗ちくわメーカーのヤマサちくわ:市場を絞り込んで豪州へ

愛知県豊橋市のヤマサちくわは1827年創業の水産練製品メーカーです。国内の練り物市場の縮小を背景にオーストラリア市場への進出を決断しました。注目すべきはその戦略の現実性です。同社は事前の市場調査に基づき、現地二大スーパーへの納入は現実的でないと判断し、ターゲットを日系スーパーに絞り込むという割り切った市場選択を行いました(出典:同上)。物流の安定性や治安、TPP加盟国であることまで考慮して進出先を選んでおり、中小企業の海外展開は「大きく狙う」のではなく「確実に取れる市場から始める」べきだという教訓を与えてくれます。

大手の先行例が証明した「日本の日常」という商品力

中小企業の事例に加えて、大手企業の先行例も「内需型ビジネスは海外で売れない」という思い込みを覆してきました。日本の学習塾文化から生まれた公文式は、世界数十の国と地域に広がり、海外の学習者数が国内を上回るグローバル教育ブランドになっています。100円ショップは「高品質な日用品を均一低価格で」という日本の小売業態ごとアジア・北米・中東に輸出され、現地の物価に合わせた価格設定で多店舗展開を続けています。ラーメン、うどん、回転寿司といった日常の外食も、ニューヨークやロンドン、東南アジアの都市で行列をつくり、海外事業が国内事業を上回る成長エンジンになった外食企業は珍しくなくなりました。教育や外食は典型的な内需型サービスとされてきましたが、「教える仕組み」や「店舗運営の型」を標準化できれば国境を越えて複製できることを、これらの事例は証明しています。

これらに共通するのは、特別な輸出商品を開発したのではなく、日本国内で磨かれた日常の商品・サービス・オペレーションをそのまま、あるいは最小限の現地化で持ち込んだことです。国内市場の厳しい競争と高い顧客要求の中で鍛えられた品質、清潔さ、接客、オペレーションの精度は、それ自体が海外では差別化要因になります。内需型企業が長年「当たり前」として磨いてきたものこそが、実は最大の輸出資産だということです。

海外展開の現実的なステップ:輸出から始めて段階的に深める

とはいえ、中小企業がいきなり海外に店舗や工場を構えるのは現実的ではありません。実務上は、関与の深さに応じた段階を踏むのが定石です。第一段階は越境ECや国内の輸出商社経由での間接輸出で、投資をほぼゼロに抑えながら自社商品の海外での反応を確かめられます。第二段階は直接輸出で、現地の代理店・ディストリビューターと組み、特定国・特定チャネルに絞って販路を築きます。ヤマサちくわが日系スーパーに絞り込んだのはこの段階の好例です。第三段階がライセンス供与やフランチャイズ、合弁などのパートナー型進出、第四段階が現地法人の設立による本格進出です。

各段階で活用できる公的支援も整っています。ジェトロの輸出支援や海外バイヤーとのマッチング、中小機構の海外展開ハンズオン支援、自治体や地域金融機関の海外販路開拓補助、専門家派遣などです。海外展開に成功した中小サービス企業の調査では、海外展開が日本からの原材料・設備・関連サービスの輸出を誘発する効果も指摘されており(出典:中小企業基盤整備機構「中小サービス産業における海外展開の実態と課題」)、一社の挑戦が地域のサプライチェーン全体の外需獲得につながる可能性もあります。自治体が地元企業の海外展開を支援する意義は、ここにもあります。

成功事例に共通する三つの要素

これらの事例には共通点があります。第一に、商品ではなく価値を輸出していることです。駅弁そのものではなく「手軽で美味しい持ち運べる食事体験」を、学習塾そのものではなく「自学自習のメソッド」を売っています。第二に、市場の絞り込みです。いきなり世界を狙わず、日系スーパー、特定の都市、特定の所得層など、確実に届く市場から始めています。第三に、公的支援の活用です。ジェトロや中小機構、自治体の海外展開支援、専門家派遣などを使い倒しており、中小企業が自前主義で海外に出る必要はもはやありません(出典:中小企業庁・J-Net21「中小企業海外展開事例集」)。なお、海外展開にはトラブルや失敗のリスクも当然あり、中小機構などはリスク事例集も公開しています。成功事例と失敗事例をセットで学ぶことが、現実的な第一歩です。

海外展開だけが答えではない――縮小市場を生き抜く四つの戦略

誤解のないように強調しますが、すべての中小企業が海外に出るべきだという話ではありません。縮小する国内市場への対応策は、論理的に整理すると次の四つに分類できます。自社の体力、業種特性、商圏の人口動態に応じて、どれに重心を置くかを決めることが経営判断の核心です。

戦略1:単価と付加価値を上げる――数量減を価格で補う

顧客数が2割減っても、顧客単価を25％上げられれば売上は維持できます。安売り競争から降り、提案型・課題解決型のビジネスに転換する、製品にサービスやメンテナンスを付けて継続収益化する、ブランドを磨いて価格決定力を持つ、といった方向性です。人口減少時代の値決めは、ボリュームを追う発想からの決別を意味します。前述の食の市場のように、同じ業界の中でも単価の高い領域(利便性、健康、時短、体験)へ需要がシフトしているため、その波に乗る形での高付加価値化が現実的です。

実務上のポイントは、値上げを単独で行わないことです。価格だけを上げれば顧客は離れますが、提供価値の再定義とセットなら受け入れられます。例えば工務店であれば新築の受注競争から、断熱・耐震・省エネ改修や住み替えコンサルティングを含む「住まいの生涯パートナー」への転換、食品メーカーであれば量販向け汎用品から、健康訴求や地域素材を打ち出した高単価ラインへのシフトといった具合です。顧客データを分析して「誰が、何に、いくら払っているか」を可視化することが第一歩であり、ここでもデジタル化が効いてきます。

戦略2:シェアを取りに行く――再編の「買う側」に回る

市場が9割に縮んでも、シェアを1.3倍にすれば売上は伸びます。縮小市場では退出者が必ず出るため、その顧客・人材・拠点を引き受けられる企業には、むしろ成長機会が訪れます。後継者不在の同業他社の事業承継、隣接エリアへの出店、周辺業種の取り込みなどが具体策です。重要なのは財務体力と、統合を実行できる管理体制を事前に整えておくことです。M&Aは決断してから準備するのでは遅く、日頃から自社の経営を「買える状態」「選ばれる状態」にしておく必要があります。

「買える状態」とは、具体的には、月次で正確な数字が出る管理会計、属人化していない業務プロセス、金融機関との良好な関係と借入余力を指します。これらが揃っている企業には、金融機関や事業承継・引継ぎ支援センターから案件が持ち込まれるようになります。なお、シェア拡大はM&Aだけではありません。退出した競合の顧客を地道に引き受ける、廃業する同業から従業員と得意先を引き継ぐ、共同配送や共同購買で周辺企業と連携して実質的な規模を確保するといった、買収を伴わない緩やかな連衡も有効な選択肢です。

戦略3:国内の成長セグメントを取りに行く――シニアとインバウンド

国内が一様に縮むわけではありません。65歳以上人口は2040年代前半まで増え続け、医療・介護に限らず、シニアの生活支援、住み替え、資産整理、趣味・学び直しなど周辺市場は拡大します。また訪日外国人による消費は、人口減少と無関係に伸びうる「国内で稼げる外需」です。地域の宿泊、飲食、体験、交通、小売は、インバウンドを取り込めるかどうかで縮小率が大きく変わります。自社の既存資産(立地、技術、人材)をシニア市場やインバウンド市場に向け直せないかを検討する価値は十分にあります。

具体例を挙げれば、地域の電器店がシニア向けの「御用聞き型」サービス(設置・設定・見守りまで含めた対面サポート)で量販店と差別化する、タクシー会社が通院送迎や買い物支援の定期契約に事業の軸足を移す、旅館や飲食店が多言語対応とキャッシュレス決済を整えて訪日客の単価を取り込む、といった動きはすでに各地で成果を上げています。重要なのは、シニア市場もインバウンド市場も「安さ」ではなく「不便・不安の解消」や「体験の質」にお金が払われる市場だという点です。価格競争に疲弊した内需型企業にとって、利益率を回復させる市場でもあるのです。

戦略4:DXで損益分岐点を下げる――縮んでも利益が出る体質をつくる

四つ目が、本メディアの主題でもあるDXです。需要側の縮小は止められなくても、デジタル化による省人化・自動化で固定費を圧縮し、損益分岐点を引き下げることはどの企業にもできます。売上が1割減っても利益が出る体質をつくることは、上記三つの戦略すべての前提条件になります。また、顧客データの活用は単価向上(戦略1)の武器になり、業務の標準化はM&A後の統合(戦略2)を容易にし、ECや多言語対応は新市場開拓(戦略3)の入口になります。DXは四つ目の戦略であると同時に、他の三つを支える基盤でもあるのです。さらに、生成AIの業務活用が急速に進んだことで、これまで大企業にしかできなかった水準の自動化・データ活用が、中小企業でも低コストで手の届くものになりつつあります。

中小企業が着手しやすい領域を具体的に挙げると、まず受発注・請求・勤怠などのバックオフィス業務のクラウド化と電子化です。ここは投資額が小さく効果測定もしやすいため、最初の一歩に適しています。次に、予約・問い合わせ・顧客管理のデジタル化による営業生産性の向上、製造業であれば生産設備の稼働データ収集による段取り改善や予知保全、小売・外食であれば需要予測に基づく発注・シフトの最適化と食品ロス削減が続きます。さらに生成AIの活用により、見積書や提案書の作成、問い合わせ対応、マニュアル整備、多言語対応といった事務・知的作業の時間を大幅に圧縮できるようになりました。重要なのは、ツール導入を目的化せず、「この投資で損益分岐点売上高がいくら下がるのか」という一点で投資判断をすることです。人口減少時代のDXは、攻めの差別化である以前に、縮小に耐える企業体質をつくる守りの投資なのです。

自治体は何を優先すべきか――「企業誘致」から「いる企業の転換支援」へ

自治体の産業政策にも、人口減少を前提とした優先順位の見直しが求められます。第一に、域内市場の縮小は止められないという前提に立てば、政策の重心は「外から需要を持ってくること(域外マネーの獲得)」と「域内企業の生産性を上げること」に置くべきです。具体的には、地域企業の輸出・海外展開支援、インバウンド受け入れ環境の整備、ふるさと納税や地域商社を通じた域外販売の強化が前者にあたり、中小企業のDX支援、省人化投資への補助、デジタル人材の確保支援が後者にあたります。

第二に、事業承継と再編の支援です。域内の中小企業が後継者不在のまま廃業すれば、雇用と税収とサプライチェーンが同時に失われます。事業承継・引継ぎ支援センターとの連携、承継マッチングの促進、承継を機にしたDX投資への上乗せ支援などは、費用対効果の高い政策です。第三に、撤退戦の設計も自治体の仕事です。すべての地域・すべての産業を維持することはもはや不可能であり、公共施設やインフラと同様に、産業についても「何を残し、何を集約するか」の合意形成を先送りしないことが、結果として地域の雇用を守ります。

政策を具体化する際の視点を三つ補足します。一つ目は、KPIの転換です。企業誘致件数や創業件数といった「数」の指標から、域内企業の労働生産性、域外売上高(輸出・EC・インバウンド消費)、事業承継の成立件数といった「質と持続性」の指標へ重心を移すことで、施策の優先順位が自然に変わります。二つ目は、商工会議所・商工会、地域金融機関、よろず支援拠点など既存の支援機関との役割分担です。自治体がすべてを直営する必要はなく、人口動態データの提供と危機感の共有、支援メニューの交通整理、国の補助制度への上乗せという「触媒役」に徹する方が、限られた職員数でも機能します。三つ目は、自治体自身のDXです。行政手続のデジタル化や調達のオンライン化は、域内中小企業にデジタル対応を促す最も身近な外圧になります。自治体が紙とハンコのままで、域内企業にだけDXを説いても説得力はありません。

経営者がいま着手すべきことの優先順位

最後に、企業経営者向けに、本記事の内容を行動に落とし込むための優先順位を示します。

• 優先順位1(今月中):自社の商圏人口の将来推計を確認する。社人研の市区町村別推計やRESASで、10年後・20年後の商圏人口と年齢構成を調べ、本記事の試算式(国内依存度×人口減少率)で自社売上への影響を概算します。経営会議の共通認識にすることがすべての出発点です。
• 優先順位2(3か月以内):売上を顧客セグメント別に分解する。総人口連動か、現役世代連動か、子ども連動か、シニア連動か。縮む売上と守れる売上、伸ばせる売上を仕分けます。
• 優先順位3(半年以内):損益分岐点を下げるDX投資の計画を立てる。需要縮小は確定路線である以上、売上が1割減っても利益が出るコスト構造への転換は、どの戦略を選ぶにせよ必要になります。IT導入補助金やものづくり補助金などの支援策も活用できます。
• 優先順位4(1年以内):四つの戦略(単価向上・シェア拡大・新セグメント・海外)のうち、自社の重心をどこに置くかを決める。決断を先送りするほど、企業価値も選択肢も目減りしていきます。

自治体の方向けにも、同じ形式で優先順位を示します。優先順位1は、域内主要産業の「人口感応度」の棚卸しです。域内企業の売上が総人口・現役世代・年少人口・高齢人口のどれに連動しているかを産業別に整理し、10年後・20年後の域内市場の見取り図を作ります。優先順位2は、事業承継の実態把握です。域内企業の経営者年齢と後継者の有無を商工団体・金融機関と共有し、放置すれば消える雇用と税収を定量化します。優先順位3は、支援メニューの再編成です。既存の補助金・支援策を「域外から稼ぐ」「生産性を上げる」「承継・再編を進める」の三分類で棚卸しし、人口減少対応に直結しないものから優先度を下げていきます。総花的な支援を続ける財政的余裕は、もはやどの自治体にもないはずです。

よくある質問

人口減少で最も影響を受ける業種は何ですか?

国内依存度がほぼ100%で、かつ顧客が現役世代や子どもに偏っている業種です。具体的には学習塾などの子ども向けサービス、新築住宅、自動車販売、地域小売、外食などが該当します。市場の量的縮小に加えて、人手不足によるコスト上昇も重なるため、需要と供給の両面から圧力を受けます。

10年後・20年後に国内市場はどれくらい縮小しますか?

社人研の出生中位推計に基づく試算では、総人口連動の市場は10年後に約5%、20年後に約11%縮小します。現役世代向けの市場は20年後に約2割、子ども向け市場は2割超の縮小となる一方、シニア向け市場は2040年代前半まで拡大が見込まれます。地方圏では全国平均より大幅に縮小率が高くなる点に注意が必要です。

中小企業でも海外展開は可能ですか?

可能です。駅弁の花善(秋田県大館市)やちくわのヤマサちくわ(愛知県豊橋市)のように、内需型の典型とされる商売でも海外で成果を上げた中小企業は実在します。共通点は、確実に届く市場への絞り込みと、ジェトロ・中小機構・自治体など公的支援の徹底活用です。一方でリスクも存在するため、失敗事例も含めて学んだうえで計画的に進めることが重要です。

海外展開以外に縮小市場で生き残る方法はありますか?

あります。単価・付加価値の向上、M&Aなどによるシェア拡大、シニア市場やインバウンドといった国内成長セグメントの開拓、DXによる損益分岐点の引き下げという四つの戦略があり、多くの企業にとってはこれらの組み合わせが現実解になります。特にDXは他の戦略すべての基盤となるため、優先的に着手する価値があります。

人口減少の影響はいつから本格化しますか?

すでに始まっています。総人口は2008年をピークに減少しており、年少人口や地方圏の人口はさらに早くから減少しています。今後は2030年代に若年人口の減少が加速し、2040年代半ば以降は東京都を含む全都道府県で人口減少が進みます。「いつか来る危機」ではなく「進行中の構造変化」と捉えることが出発点です。

人口減少下でも成長できる国内市場はありますか?

あります。65歳以上人口の増加に伴うシニア関連市場は2040年代前半まで拡大し、訪日外国人によるインバウンド消費は人口減少と独立に成長しうる外需です。また、既存市場の中でも利便性・健康・時短・体験といった単価の高い領域へ需要がシフトしており、市場全体が縮む中でも伸びるセグメントは存在します。

自治体は人口減少時代の産業政策で何を優先すべきですか?

域内需要の縮小を前提に、輸出・インバウンドなど域外から稼ぐ企業の支援、中小企業のDX・生産性向上支援、そして事業承継・再編の支援に重心を移すことです。従来型の企業誘致一辺倒ではなく、すでに地域にいる企業の事業転換を支える政策への転換が求められます。

まとめ:縮小は確定、衰退は選択

本記事の要点を改めて整理します。日本の人口減少は今後10年で約5%、20年で約11%、生産年齢人口では約2割という規模で進み、これはほぼ確定した未来です。国内依存度の高い商売はこの縮小率を正面から受け、市場では合従連衡と寡占化が必然的に進みます。一方で、駅弁やちくわのような究極の内需型ビジネスでさえ海外で成長した事例があり、単価向上、シェア拡大、新セグメント開拓、DXという国内での打ち手も存在します。

市場の縮小は確定事項ですが、自社や自分の地域が衰退するかどうかは選択の問題です。縮小する市場の中でも、再編の主導権を握る企業、需要の質的変化を捉える企業、域外から稼ぐ企業は確実に存在し続けます。分かれ目は、人口動態という最も確実な未来予測を経営計画と地域戦略に組み込み、決断を先送りしないことです。まずは自社の商圏人口の20年後を、今日確認することから始めてください。

最後に、本記事のシミュレーションが示したもう一つの含意に触れておきます。それは、人口減少が「全員が等しく貧しくなる未来」ではなく、「対応した者としなかった者の差が極端に開く未来」だという点です。市場が毎年拡大していた時代には、特段の戦略がなくても潮に乗って成長できました。市場が縮小する時代には、潮に身を任せた企業は確実に沈み、潮に逆らう設計をした企業だけが浮かび続けます。残存者利益、需要の質的シフト、域外需要という三つの浮力は、準備した企業・地域にしか働きません。10年後・20年後の数字はすでに見えています。見えている未来に対して何を仕込むか。その意思決定の質と速さこそが、人口減少時代における最大の経営資源だと言えるでしょう。

では、あなたの町、あなたの業種では、市場はこの20年でどれだけ変わるのでしょうか。下の診断ツールに、業種とお住まいの市区町村を入れてみてください。国立社会保障・人口問題研究所の市区町村別将来推計人口（全国約1,900地域）をもとに、その町の「今（2025年）」と「20年後（2045年）」の市場規模、そしてその間に消える需要の規模を、その場で概算します。全国平均の話ではなく、あなたの足元の数字として確かめることが、最初の一歩です。

編集部

中小企業自治体DXニュース編集部です。
本メディアは、中小企業経営者や自治体関係者に向けて、補助金・資金調達・DX・業務改革などの分野に関する実務情報を発信するビジネスメディアです。

編集部には、金融機関、ベンチャーキャピタル、経営企画、新規事業開発、DXコンサルティングなどの分野で実務経験を持つメンバーが参画。スタートアップ投資、企業の資金調達支援、SaaS企業のマーケティング支援、自治体・大学との産学官連携プロジェクトなど、多様な事業支援の現場で得た知見をもとに記事制作を行っています。

また、地域企業のDX支援や新規事業の立ち上げ、産学官連携による地域プロジェクトなどに携わってきた経験を活かし、現場視点での情報整理と解説を重視しています。

記事制作には、外資系IT企業、SaaS企業、AIスタートアップ、技術系ベンチャーなどで事業開発・マーケティングを担当する専門ライターや編集者が参加し、専門性と実務性の両立を重視しています。

中小企業や地域社会の持続的な成長に貢献する情報発信を目指しています。